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Récolter ce qui a été semé

Le besoin et les efforts nécessaires pour retrouver une activité normale poussent les entreprises à se concentrer sur l’opérationnel. Trouveront-elles le temps suffisant pour revenir sur l’incroyable période qu’elles viennent de vivre et en retirer tous les bénéfices possibles ?
 
Pourtant, pendant le confinement, chacun a expérimenté de nouvelles méthodes et de nouveaux outils pour faire face à des conditions de travail inédites. Chacun a pu développer ou mobiliser des capacités comme l’agilité, l’adaptabilité, la souplesse. Plus intimement, chacun a éprouvé des sentiments riches et contrastés qui lui donnent l’occasion d’apprendre sur lui-même.
 
En quelques semaines, les équipes ont accumulé une somme formidable d’expérience sur la façon de se mobiliser, de communiquer et de coopérer.

Ce qui est vrai pour chacun de nous l’est également pour les équipes. Elles se sont adaptées pour assurer la production et les services qui sont leur raison d’être.
Les équipes habituées aux situations difficiles et qui travaillent sur leur performance savent qu’il ne suffit pas de vivre une expérience pour progresser. Il faut surtout savoir en tirer les leçons.
 
Ainsi, aujourd’hui, chaque équipe peut s’inspirer des habitudes de relecture (ou débriefing) développé par les équipes qui travaillent sur leur performance et prendre le temps de récolter les bénéfices produits à l’occasion du confinement.

C’est pour cela que ces équipes ont développé des habitudes de relecture (ou débriefing) de leurs expériences. Elles savent prendre du temps pour comprendre en profondeur ce qui s’est joué dans ce qu’elles vivent. La relecture est un puissant moteur de développement.


Nous nous proposons de partager quelques leçons dégagées lors de relectures réalisées au sein d’entreprises très diverses : du secteur hospitalier, services déconcentrés, hôtellerie, grande distribution, IT, agroalimentaire, banque-assurances.


Quand la crise devient un accélérateur de cohésion
Dans une équipe qui était en grande difficulté il y a encore un an (chacun avouant vouloir se mettre en arrêt maladie), la période de confinement a permis d’accélérer et conforter un retour à des relations de travail efficaces et apaisées. Au retour du confinement, les membres de l’équipe étaient heureux de se retrouver, chose impensable il y a un an. Nous avons organisé avec eux un retour d’expérience riche d’enseignement sur l’importance du maintien, de la qualité de l’information et de l’accueil au retour. L’équipe est maintenant prête à affronter les nouveaux défis liés à l’évolution de son contexte.

Ce que cela nous apprend pour la suite : Quand une équipe s’est bien préparée, tout challenge exceptionnel est une très grande source de progrès. La haute qualité relationnelle va très souvent de pair avec l’excellence. Elle permet de faire face, même dans une situation totalement imprévue…


Un boost sur l’efficacité des réunions et la convivialité virtuelle
Nous observons chez l’ensemble de nos clients des réunions plus courtes, plus efficaces bien que plus nombreuses. En effet, elles se sont concentrées sur des sujets plus ciblés et opérationnels. Dans le même temps, des moments de convivialité plus informels et virtuels se sont mis en place. Les équipes souhaitent souvent poursuivre cette dynamique. Les réunions à venir ne seront ni celles d’avant le confinement ni celles menées pendant. En d’autres termes, il faut comprendre ce qu’il y a eu de bon, d’efficace, de satisfaisant pour réinventer les réunions d’après.
Ce que cela nous apprend pour la suite : Il est essentiel de soigner les rituels pour en faire des outils et des moments d’excellence relationnelle et opérationnelle en travaillant sur leurs objectifs, leurs rythmes, leurs contenus, et leurs animations.

 
Une mise en évidence des difficultés du fonctionnement traverse
Il n’est pas possible de tout ritualiser. Mettre sous contrôle les relations transverses nécessiterait un niveau d’organisation difficile à soutenir. Les collaborateurs des directions supports comme l’IT nous ont témoigné de la distance qui s’est creusée avec les autres directions. Ils nous ont dit l’importance de la proximité physique pour organiser, développer et renforcer les liens informels nécessaire à l’efficacité du transverse. Un de nos coachés témoignait d’un clash avec un collègue d’une autre direction pendant une réunion téléphonique. Auparavant, rien de cela n’aurait eu lieu. Il aurait, avant la réunion, traversé le plateau pour échanger avec son collègue. Il a décidé de remettre en place des temps informels avec ce collègue.
Ce que cela nous apprend pour la suite : Pour continuer à assurer un fonctionnement transversal efficace et fluide, il est nécessaire de créer les conditions d’interactions informelles, y compris virtuelles.


La régulation des conflits rendue difficile par la distance
Quand la qualité relationnelle entre deux équipes se dégrade, réguler les tensions est très difficile à distance. D’abord, les véritables outils de communication que sont la lecture du non verbal de nos interlocuteurs sont inactivables et laissent la place aux interprétations et aux malentendus. D’où l’impérieuse nécessité de porter une très grande attention à l’état émotionnel et relationnel de chaque participant pendant les réunions ou entretiens à distance… Il est nécessaire d’apprendre à écouter en étant attentif au ton, à la voix, au débit de parole.
Ce que cela nous apprend pour la suite : Un investissement important dans l’intelligence émotionnelle est à prévoir pour générer des contacts fructueux à distance. Les outils dont nous avons l’habitude sont à adapter et une réflexion collective est nécessaire pour inventer de nouveaux codes pertinents.
 

Une situation exceptionnelle qui donne toute sa place à l’autonomie
La distance oblige chacun à compter d’abord sur lui-même et moins sur ses collègues ou son manager de proximité. Le manager n’est plus en situation de contrôler comme il le faisait auparavant. Nous avons constaté que les managers qui ont exercé le plus de contrôle ont aussi généré le plus de retrait, de l’agacement, parfois même de la souffrance et dans tous les cas, beaucoup d’inefficacité. A l’inverse, les managers ont pu constater que la plupart de leurs collaborateurs faisaient preuve d’autonomie et résolvaient de nombreux problèmes par eux-mêmes et en s’appuyant les uns sur les autres. Cette situation de subsidiarité imposée par les circonstances encourage à un déploiement plus large.
Ce que cela nous apprend pour la suite : Oser déployer la subsidiarité stimule l’efficacité individuelle et collective et les sources du manque de confiance méritent d’être fortement questionnées.
 

L’hyperstimulation source de motivation
Là où certains peuvent se sentir inhibés par la pression et découragés par les difficultés, d’autres se révèlent. Certains se sont découvert pendant cette période, un tempérament de guerrier, surstimulé par les difficultés et la crise. Les composantes de cette situation ont agi pour eux comme de puissants activateurs de leurs ressources et de leur motivation. Exprimant le meilleur d’eux-mêmes, cette situation a redonné un grand sens à leur activité.
Ce que cela nous apprend pour la suite : Être mis en situation d’activer ses forces et qualités personnelles permet de redonner du sens à sa contribution pour une plus grande motivation.
 

Le télétravail « forcé », source de simplification des process
Certains contrôles ou process sont devenus inapplicables sans qu’un impact négatif sur la production ait été constaté…on se demande bien pourquoi ils existaient. Cependant, nous avons tous pu faire l’expérience de la difficulté qu’il y a à supprimer un contrôle, une étape, une action qui ne crée pas de valeur. Elle existe souvent par la force de l’habitude…le fameux « on a toujours fait comme ça… » qui rend sa remise en cause si difficile. Souvenons-nous qu’il y a deux mois, il était impensable de faire fonctionner un centre d’appel avec des collaborateurs en télétravail ou d’avoir des prestataires informatiques travaillant de chez eux…
Ce que cela nous apprend pour la suite : C’est le moment de reprendre et toiletter les règles et les process de façon volontaire. Si on n’y consacre pas de temps, les anciennes habitudes reprendront le dessus.
 
 
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