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L’idée et l’action fonctionnent ensemble. Les allers-retours entre pensée initiale et action permettent les ajustements nécessaires à une réalisation conforme à ce qui a été imaginé. Un point philosophique et méthodologique avec Éric DARRAS et Claire LAUZOL, associé·es PRAGMA.

Si on aborde la question du passage de l’idée à l’action d’un point de vue philosophique, on peut dire que la pensée créatrice préfigure ce qui doit être réalisé. Pour passer de l’idée ou du plan, à l’action, une phase de définition de la stratégie est nécessaire. Négliger cette phase est courant, cela mène à des demi-réussites dans les mises en œuvre. Prenons l’analogie du compositeur et du chef d’orchestre. Le compositeur définit sa vision de ce que doit être l’œuvre en écrivant sa partition. Le chef d’orchestre interprète l’idée du compositeur pour la traduire en action.

« Le libre arbitre de la mise en œuvre a sa place dans l’action car l’intuition et le génie créatif doivent être interprétés. » Éric DARRAS, associé PRAGMA

L’intuition et le génie créatif doivent être interprétés. Le libre arbitre de la mise en œuvre — ou de la mise en musique — a donc sa place dans l’action. Il en va de même en entreprise. Le manager et ses équipes doivent réaliser le même chemin par rapport au déploiement des plans stratégiques. Cette étape est nécessaire pour garantir l’appropriation et la responsabilisation de celles et ceux qui agissent.

 « C’est l’appropriation de la stratégie par les équipes qui permet de réussir son déploiement. » Claire LAUZOL, associée PRAGMA

Il s’agit de permettre aux équipes qui réalisent une stratégie de se l’approprier pour réussir son déploiement. Dans le cas du coaching professionnel, certaines demandes visent à aider les managers à accélérer ce passage à l’action dans la réalisation d’un projet ambitieux, la conduite du changement ou la prise de poste. Dans ces situations, c’est la capacité à passer de la pensée à la pratique qui fait la différence.

Le passage de l’idée à l’action se construit en séance de coaching professionnel 

La mise en place d’un coaching d’équipe répond souvent à cet enjeu de mise en musique des projets et des plans de transformation. Après avoir passé la phase de partage de la vision du dirigeant ou du manager avec l’équipe, nous recherchons avec l’équipe les stratégies de réussites issues de ses expériences passées pour bâtir la mise en action concrète de cette vision. Plutôt que de se centrer sur tout ce qui manque, nous invitons l’équipe à se centrer sur ce qu’elle a déjà à sa disposition pour réussir ! C’est ensuite la phase de mise en œuvre des premières actions puis l’analyse des réussites en capitalisant sur ce qui a permis le succès.

C’est un peu le même mécanisme en séance de coaching individuel. Nous aimons particulièrement faire un travail en trois temps avec le coaché :

1 - Le questionnement : comment est-ce que vous réussissez ? comment est-ce que vous utilisez vos forces et vos ressources, vos stratégies de succès pour les transposer à la situation actuelle ?
2 - La définition des premiers petits pas à réaliser pour avancer très concrètement : qui fait quoi ? comment ? avec quels moyens ? qui allez-vous impliquer ? en communiquant de quelle façon ? Etc…
Le coach PRAGMA s’assure que les conditions de mise en œuvre très concrètes sont bien présentes à l’esprit de la personne coachées et que leur niveau de précision correspond à la personnalité de la personne accompagnée. Si l’action à déployer concerne l’équipe du manager accompagné en c’est au style de l’équipe (très précis et concret ou plutôt global) qu’il faut adapter ce niveau de précision.
3 - La rétrospective : chaque séance de coaching commence par un point rétrospectif sur ce qui a été mis en œuvre. Le but est de capitaliser sur les apprentissages réalisés lors de la mise en œuvre.

Quand une personne a conscience de ses ressources, il lui est beaucoup plus facile d’agir.

L’Appreciative Inquiery (AI) facilite le passage entre la pensée et l’action. Les étapes que nous venons de décrire pour le coaching d’équipe ou le coaching individuel par Pragma, relève d’ailleurs de la démarche appréciative. Au moment de définir sa cible, la personne ou l’équipe commence par regarder de quelle façon elle a réussi dans ses expériences précédentes, et explore ces situations. Il lui est beaucoup plus facile d’agir lorsque l’on a conscience de ses ressources.
Passer de l’idée à l’action demande finalement d’agir en femme et en homme de pensée, et de penser en femme et en homme d’action.

L’action doit nourrir la pensée.

La mise en musique (ou la mise en œuvre) exige de la justesse aussi faut-il penser juste pour agir juste. Envisager la pensée et l’action comme un ensemble évite les dissonances et les échecs constatés en entreprise. L’action doit donc nourrir la pensée. Il s’agit d’imaginer le passage de la pensée à l’action, puis d’actionner la pensée pour penser l’action.

Les retours d’expérience permettent d’effectuer ces retours, analyses et bilans, de revenir sur l’action et sur la pensée : qu’ai-je bien fait ? qu’aurais-je dû faire ? Chercher les causes permet de remonter à la pensée initiale : tel aspect a-t-il été bien pensé ?

Si les managers ne prennent ni le temps de penser aux actions menées et de se questionner sur leur justesse, ni le temps de communiquer leur pensée, ils perdent du temps dans l’action. Ils doivent donc accorder du temps à la pensée, pas trop toutefois, pour ne pas générer d’impatience. Et si modifier leurs façons de faire, c’est-à-dire leurs comportements, représente d’abord un point d’attention, cela devient ensuite une façon d’être, une compétence.
 
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