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Pour mener à bien le changement, les démarches centrées sur les évolutions techniques et organisationnelles ne suffisent pas. Tenir compte du facteur humain à tous les niveaux hiérarchiques de l’entreprise est essentiel. Thierry Brigodiot et Éric Darras, associés PRAGMA, développent cette idée.

Traditionnellement le mode projet organise le changement sur les volets techniques, organisationnels.  Nécessaire, ce mode a néanmoins ses limites. Dans le cadre de la transformation d’une fonction contrôle de gestion au niveau mondial, une enquête PRAGMA, menée auprès de 700 personnes a montré que la conduite de projet oubliait de prendre en compte les représentations que chacun peut avoir sur son métier, ce qui lui tient vraiment à cœur. Ce résultat nous rappelle que le changement doit  être expliqué et animé en abordant en profondeur le vécu des pratiques professionnelles et les perceptions des évolutions.

 « La conduite du changement demande du temps, ne pas le comprendre c’est disqualifier l’humain dans sa capacité à changer. » Thierry Brigodiot, associé PRAGMA

Derrière un changement qui se passe mal, il y a généralement un projet mal piloté, un manque de communication et un oubli, celui du facteur temps. Temps nécessaire pour soutenir la capacité de chaque être humain à évoluer. Omettre cette capacité et conclure trop vite que les collaborateurs n’ont rien compris, c’est disqualifier l’humain dans sa capacité à changer. Une capacité qui se révèle quand on met à contribution l’ensemble des collaborateurs pour construire un projet de transformation. C’est ce qu’a su faire Leroy Merlin pour l’élaboration de sa vision stratégique.

« Prendre l’avis des collaborateurs, c’est vouloir les impliquer, les respecter et les rallier. » Éric Darras, associé Pragma

Le processus vision chez Leroy Merlin, construit avec Meryem Le Saget, experte internationale en vision partagée, conduite du changement et dynamiques collaboratives, table entre autres sur la démarche appréciative (appreciative inquiry) qui consiste à s’appuyer sur les forces et les talents — en l’occurrence ceux des 20 000 collaborateurs de l’enseigne. Prendre l’avis des collaborateurs avant de décréter un changement, c’est déjà les impliquer, les respecter et les rallier. Cette mobilisation attenue la résistance au changement et a permis de faire émerger des solutions inattendues.

« Le terrain connait son métier et en le mettant à contribution, on fait émerger des solutions en rupture, provocantes. » T.B.

Le terrain connaît intimement son métier, faut-il encore toujours s’en rappeler. En organisant des conversations ouvertes, comme le permet la démarche appréciative (appreciative inquiry), on fait émerger des solutions en rupture, provocantes — provocative solutions disent les anglo-saxons pour parler de solutions qui sortent de l’ordinaire, des pistes d’action désirables et attractives — qui peuvent rejoindre celles envisagées par le top management. Ce principe d’exercice du leadership fait écho au principe de subsidiarité (ceux qui savent sont ceux qui font) et rappelle que les idées sont à tous les niveaux hiérarchiques de l’entreprise.

« Associer tout le monde génère à l’arrivée une ambiance de travail apaisée, porte à privilégier des comportements collaboratifs, voire des formes d’altruisme » É.D. 

De plus, cela ramène aux vrais sujets et estompe les peurs, les craintes et également la difficulté à se projeter concrètement dans un avenir souhaitable pour l’entreprise. Une conduite du changement bien menée invite à constamment communiquer sur les avancées et les résultats, faciliter les conversations, aussi bien au sein des équipes terrain qu’au sein des CODIR. Associer tout le monde génère à l’arrivée une ambiance de travail apaisée, porte à privilégier des comportements collaboratifs, voire des formes d’altruisme. L’articulation des échanges autour des résultats d’enquête d’opinion interne, du déploiement de la démarche appréciative (appreciative inquiry) et du coaching de dirigeants permet vraiment de convoquer le facteur humain, essentiel à la réussite des projets.

 
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